ストラテジ系は9トピック、マネジメント系は3トピックの計12トピックで構成されます。
特に損益分岐点と期待値はストラテジ系で最も出題頻度が高く、クリティカルパスはマネジメント系の最重要トピックです。
📊 ストラテジ系（9トピック）
#12 損益分岐点（販売数量）
売上高と総費用がちょうど等しくなり、利益が「0（ゼロ）」になる地点のことです。
損益分岐点販売数量 = 固定費 ÷ 限界利益（単価 - 変動費）- 固定費: 売上がゼロでも発生する費用（例：家賃、正社員の給料、設備の減価償却費）
- 単価: 商品1個あたりの販売価格
- 変動費: 売上の数に応じて増える費用（例：材料費、商品の仕入れ値、外注費）
解法ステップ
- 限界利益を求める
商品1個を売ったとき、手元にいくら残るかを計算します。
例: 単価1,000円、変動費600円の場合、1,000 - 600 = 400円 - 固定費を限界利益で割る
莫大な固定費を、1個あたりの手残りで何回返済すれば完済できるか計算します。
例: 固定費200,000円 ÷ 400円 = 500個
よくある間違い
- 固定費を販売価格（単価）で直接割ってしまう
材料費などの変動費を無視しているため、実際よりも少ない販売数で済むと勘違いしてしまいます。
試験のポイント
- ITパスポートでは「個数」を答えさせる問題が最も多いです。
- 問題文に「利益がゼロとなる」とあれば、それは損益分岐点を求めるサインです。
覚え方
『固定費という山を、限界利益という一歩で登る。何歩で頂上？』
『ゼロになる点を越えれば、光が見える』
#13 期待値（基本）
将来起こりうる結果（金額など）を、その発生確率で重み付けした平均値のことです。
期待値 = 結果1 × 確率1 + 結果2 × 確率2 + ...- 確率: 事象が起こる見込み（0.0〜1.0）
解法ステップ
- 「金額 × 確率」を計算する
各パターンごとに掛け算を行います。
例: 100万円損する確率が10%なら、100 × 0.1 = 10万円 - すべてのパターンの結果を足す
起りうるすべての結果を合算します。
例: パターンAの結果 ＋ パターンBの結果 ...
よくある間違い
- 確率を掛けるのを忘れる
損失額そのままを比較しても、めったに起きないことなら過剰な対策になってしまいます。
試験のポイント
- 「どちらが合理的か？」と問われたら、期待値が「利益なら大きい方」「コストなら小さい方」を選びます。
- 「事故が起きる確率2%」などは小数(0.02)に直して計算しましょう。
覚え方
『期待値は、未来を「平均」で見通す眼鏡』
『金額と確率を掛け合わせ、すべての道を足し合わせる』
#14 財務分析指標（収益性・効率性・生産性）
企業の決算書の数字を使い、経営の状態を「利益率」「回転率」「生産性」などの視点で分析する指標群です。
各種比率（例：利益率 ＝ 利益 ÷ 売上高 × 100）- 売上高営業利益率: 営業利益 ÷ 売上高。本業の稼ぐ力を示す。
- ROE（自己資本利益率）: 当期純利益 ÷ 自己資本。株主のお金をどれだけ効率よく増やしたかを示す。
解法ステップ
- 「何に対する何」を求めているか確認する
指標の名前を分解して、分母と分子を決めます。
例: 「売上高」「営業利益」「率」→ 営業利益 ÷ 売上高 - 対応する数値を決算資料から探す
損益計算書（P/L）や貸借対照表（B/S）の適切な項目を抜き出します。
例: 自己資本（B/S）と当期純利益（P/L）を組み合わせてROEを出す - 割り算をして、必要なら100を掛ける
電卓を使えない試験（ITパスポート）のため、手計算で割り算を行います。
例: 800万 ÷ 4000万 = 0.2 → 20%
よくある間違い
- 「売上高総利益（粗利）」と「営業利益」を間違える
営業利益は販管費（経費）を引いた後の、本業の真の実力です。 - 回転率をパーセントで答えようとする
回転率は割合ではなく、回数（1年に何回転したか）です。
試験のポイント
- 労働生産性は、ITを活用したDX（デジタルトランスフォーメーション）の成果としてよく登場します。
- 在庫回転率が高い＝鮮度の良い経営、低い＝デッドストック（売れ残り）が多い、という解釈も問われます。
覚え方
『ROEは、王（O：オーナー）から 預かった 益（E：利益）の比率ね！』
『〇〇率と言われたら、〇〇は分母、知りたいものを上に乗せてね！』
#15 損益分岐点（売上高・変動費率）
個数ではなく「いくら売れば黒字になるか」という金額ベースで求める損益分岐点です。
損益分岐点売上高 = 固定費 ÷ (1 - 変動費率)- 変動費率: 売上高に対する変動費の割合（例：売上の60%が材料費なら0.6）
- 限界利益率: 1 - 変動費率。売上のうち利益として残る割合。
解法ステップ
- 変動費率を求める
「売上高 ÷ 変動費」で、売上の何割が変動費に消えているかを出します。
例: 売上1000万、変動費600万なら 600÷1000 = 0.6 - 限界利益率を求める
1から変動費率を引きます。
例: 1 - 0.6 = 0.4 - 固定費を限界利益率で割る
金額ベースの損益分岐点を逆算します。
例: 固定費200万 ÷ 0.4 = 500万円
よくある間違い
- 分母に「変動費率」をそのまま入れてしまう
それだと「固定費に対して変動費が何倍か」という謎の計算になってしまいます。
試験のポイント
- 問題文に「変動費率」や「売上高」という言葉があれば、この公式を疑いましょう。
- 限界利益率が最初から示されているサービス問題もあります。
覚え方
『分母は「変動費率」そのものじゃない！「1から引いた残り」で割ってね。』
『売上高BEPは、固定費を「利益率」でバック（逆算）ね！』
#16 安全余裕率・損益分岐点比率
現在の売上高が、損益分岐点からどれだけ「離れているか」を測る指標です。
安全余裕率(%) = (現在の売上高 - 損益分岐点売上高) ÷ 現在の売上高 × 100- 現在の売上高: 実績または予測の総売上高
- 損益分岐点売上高: 利益が0になる売上高
解法ステップ
- 損益分岐点との「差」を求める
現在の売上から損益分岐点を引き、黒字の「貯金」を計算します。
例: 売上1000万、分岐点800万なら、差は200万円 - 売上高全体に対する割合を出す
「余裕額 ÷ 売上高」で比率を計算します。
例: 200万 ÷ 1000万 = 0.2 (20%)
よくある間違い
- 分母に「損益分岐点売上高」を置いてしまう
基準となるのはあくまでも「現在の売上高」です。
試験のポイント
- 「損益分岐点比率」と「安全余裕率」を足すと必ず100%（1.0）になる性質が計算のショートカットに使えます。
- 不況に強い会社を選ぶ問題では、安全余裕率が高い会社を選びます。
覚え方
『安全な余裕は、「稼いだ貯金（売上-BEP）」の割合ね！』
『二つの比率（安全と分岐）を足せば 100% の完璧な円ね！』
#17 期待値（意思決定・比較）
複数の選択肢から、期待値を使って最も有利な案を選び出す手法です。
各案の期待値 = Σ(利益 × 確率) － 投資費用解法ステップ
- 案Aの期待値を出す
「(成功利益 × 成功確率) + (失敗損失 × 失敗確率)」を計算します。
例: 成功500万(60%)、失敗-200万(40%)なら、300 - 80 = 220万円 - 案Bの期待値を出す
同様に、もう一つの案の平均成果を出します。
例: （案Aと同様の手順） - 期待値を比較して決定する
利益なら大きい方を、コストや損失なら小さい方を選びます。
例: 案A(220万) vs 案B(200万) → 案Aを採用！
よくある間違い
- 「成功した時の利益」だけで比べてしまう
失敗する確率やその時の損失を無視すると、リスクを見誤ります。 - 投資した「費用（初期コスト）」を引き忘れる
期待利益が大きくても、それ以上に費用がかかっていたら意味がありません。
試験のポイント
- ITパスポートでは、2つの投資案や、在庫を多く持つか少なく持つかの比較がよく出ます。
- 「経済的に合理的」という言葉は、「期待値が最も良い案を選べ」という合図です。
覚え方
『夢（最高利益）を見ずに、期待値（平均の成果）でクールに選んでね！』
『枝分かれは掛け算、最後は足し算。ルートを全部拾ってね！』
#18 ROI・投資回収期間
投じたお金に対して、どれだけの利益が得られたか（ROI）、または何年で元が取れるか（投資回収期間）を測る指標です。
ROI（投資利益率） = 利益 ÷ 投資額 × 100- 利益: その投資によって得られた（または得られる予定の）純粋な儲け
- 投資額: 初期費用や開発費など、最初に投入した金額
解法ステップ
- 「投資」と「利益」を特定する
問題文から、最初に払ったお金（投資）と、それによって増えたお金（利益）を抜き出します。
例: 1000万円投資して、毎年200万円の利益が出る場合 - ROIを計算する（効率を見る）
「利益 ÷ 投資 × 100」で効率（％）を出します。
例: 200万 ÷ 1000万 × 100 = 20% - 回収期間を計算する（速さを見る）
「投資 ÷ 利益」で年数を出します。
例: 1000万 ÷ 200万 = 5年
よくある間違い
- 分母と分子を逆にしてしまう（投資 ÷ 利益）
それだと「回収期間」になってしまいます。ROIは利益が分子です。
試験のポイント
- 複数の投資案を比較して「最も効率的なものはどれか」と問われたら、ROIが最も高いものを選びます。
- 「何年で投資額を回収できるか」という問いには、単位が「年」になるまで割り算を続けましょう。
覚え方
『ROIは、出したお金(I)に対する、戻り(R)の割合ね！』
『投資回収は「元手 ÷ 毎年の儲け」。何年で貯金が元通り？』
#19 在庫管理（発注点・EOQ）
在庫がいくつになったら発注すべきか（発注点）、一度にいくつ発注すべきか（経済的発注量）を決める方法です。
発注点 = 1日の使用量 × 調達リードタイム + 安全在庫- 1日の使用量: 1日あたりの平均消費量
- 調達リードタイム: 発注から届くまでの日数
- 安全在庫: 需要変動に備える余剰在庫
覚え方
『発注点は「使う量×待ち日数」＋安心在庫です』
#20 減価償却
建物や設備などの固定資産の価値を、使用期間にわたって少しずつ費用化していく会計処理です。
定額法: 年間償却費 = (取得価額 - 残存価額) ÷ 耐用年数- 取得価額: 資産を購入したときの価格
- 残存価額: 耐用年数経過後の価値（0の場合も多い）
- 耐用年数: 資産を使用できる期間
覚え方
『定額法は毎年同じ！取得から残存を引いて年数で割るだけです』
📋 マネジメント系（3トピック）
#21 クリティカルパス（PERT）
プロジェクト完了までに必要な最長経路（余裕のない作業の連なり）のことです。
最短完了日数 = max(各経路の所要日数)- 経路: 開始から終了までの作業の連なり
- 余裕時間: 最遅開始 - 最早開始（クリティカルパス上は0）
覚え方
『クリパスは一番遅いものに合わせる！最長の経路です』
#22 人月（にんげつ）計算
「1人が1ヶ月間働いた時の作業量」を1単位（1人月）として、プロジェクト全体の仕事量を表す考え方です。
総工数（人月） = 必要な人数 × 開発期間（ヶ月）- 人数: プロジェクトに投入する要員の数
- 開発期間: 作業を開始してから完了するまでの月数
解法ステップ
- 仕事の総量を「人月」で把握する
まずは人数と期間を掛け合わせます。
例: 5人で4ヶ月かかる仕事なら、5 × 4 = 20人月の仕事量です。 - 条件に合わせて割り算する
期間を短くしたいなら、総工数を期間で割って人数を出します。
例: 20人月の仕事を2ヶ月で終わらせたいなら、20 ÷ 2 = 10人必要。
よくある間違い
- 「あと何人必要か」という問いに、計算した「合計人数」で答えてしまう
問題文が「追加で必要となる要員数」を求めている場合、現在の人数を引く必要があります。
試験のポイント
- 「遅延を取り戻すためにあと何人必要か」というパターンが頻出です。
- 試験では「追加要員による効率低下（ブルックスの法則）」は考慮しないという前提が多いため、単純な割り算で解けます。
覚え方
『人月は長方形。縦に人数、横に月数、面積が仕事量』
『仕事という水を、人数というコップで分ける。何杯必要？』
#23 EVM（アーンドバリュー管理）
「PV・EV・AC」という3つの指標を使い、プロジェクトの進捗とコストを「金額」に換算して客観的に管理する手法です。
CV（コスト差異） = EV － AC ／ SV（スケジュール差異） = EV － PV- PV (Planned Value): 現時点までに終わらせる「予定」だった作業の予算額
- EV (Earned Value): 現時点までに「実際に終わった」作業の予算額。出来高。
- AC (Actual Cost): 現時点までに「実際に使った」費用の合計
解法ステップ
- 「EV（結果）」を基準にする
計算の主役は常にEVです。すべての公式でEVを左側（または分子）に置きます。
例: EV=40万, PV=50万, AC=45万 とする - 予定と比較する（SV/SPI）
EV（やったこと）から PV（やるはずだったこと）を引きます。
例: 40 - 50 = -10万円（SV）。マイナスなので遅れています。 - 実コストと比較する（CV/CPI）
EV（やったこと）から AC（払ったお金）を引きます。
例: 40 - 45 = -5万円（CV）。マイナスなので予算を使いすぎています。
よくある間違い
- PVとACを直接比較してしまう（PV - AC）
「予定額」と「支出額」を比べても、作業がどれだけ終わったかが不明なため、進捗の判断には使えません。 - 差異の引き算の順番を逆にする（AC - EVなど）
ITパスポートの定義ではEVから引くことで、マイナス＝悪い状態、と判断するように決まっています。
試験のポイント
- 「現状を最も適切に表しているのはどれか」という選択肢問題が頻出です。
- 用語の頭文字の意味（P:予定, E:出来高, A:実績）を覚えるのが合格への近道です。
覚え方
『EVは王様！引き算でも割り算でも、常にEVが左（上）。』
『C（Cost）はACと、S（Schedule）はPVと比較する。』
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